Silodenken begegnet uns oft in „klassischen“ Unternehmen und Behörden: „Das macht Abteilung X!“, „Da kenne ich mich nicht aus!“ oder „Dafür bin ich nicht zuständig!“ sind Sätze, die unser tägliches Geschäft begleiten – besonders in Organisationen mit einer klassischen Hierarchie. Mich bringt das manchmal zur Verzweiflung!
Denn: Es hemmt die Kooperation, kostet sehr Ressourcen und behindert den Fortschritt, der fast überall für Druck sorgt. Kurz: Silodenken ist so nützlich wie ein Auto ohne Benzin. Warum ist es dennoch so verbreitet? Und vor allem: Was lässt sich dagegen tun?
Eigenes Wissen ist Macht und wird gebunkert statt geteilt – eine Einmischung von außen wird als feindselig betrachtet und abgewehrt, manchmal mit rabiaten Mitteln. So erst letzte Woche in einem großen Projekt: „Das weiß ich nicht“, „Dazu gibt es keine Protokolle“ wurde uns von der stellvertretenden Geschäftsführung gesagt – wir haben sie dann von einer anderen Führungskraft (heimlich!) zugeschickt bekommen.
Die Folge: Jede Abteilung/jeder Bereich wurschtelt für sich, denkt für sich, entwickelt Lösungen für sich – egal, ob es diese woanders schon gibt. Kein Einzelfall! Dahinter steckt nicht selten Konkurrenzdenken und entsprechendes Verhalten. In seiner extremen Form führt Silodenken dazu, dass einzelne Einheiten gezielt gegeneinander arbeiten und sich heimlich sabotieren oder manipulieren. Das verursacht nicht nur finanziellen Schaden, sondern vor allem Leid.
Obwohl Silodenken allen denkbaren Zielen eines Unternehmens oder Organisation widerspricht, existiert dieses Phänomen und wird besonders zu Beginn von Veränderungsprozessen oder Krisen sichtbar … Warum?
Einfach gesagt: Beides gefährdet in der Regel Arbeitsplätze, Sicherheit und Machtzentren, die die Inhaber*innen verteidigen. Silodenken kann existenziell und strategisch begründet sein. Ein weiterer Faktor, der Silodenken begünstigt, sind starre, meist streng hierarchische Organisationsstrukturen und Führungskräfte.
Der Organisationssoziologe Stefan Kühl glaubt, dass Silodenken ganz normal und natürlich sei: „Das Silodenken – das Denken in lokalen Rationalitäten – ist ein Mechanismus, der sich in jeder Organisation mit Arbeitsteilung automatisch ausbildet.“
Ihm zufolge gibt es 4 Ursachen:
🔴 Silodenken ist der Bremsklotz der Digitalisierung! Zahlreiche digitale Projekte scheitern daran, dass sie nicht aufeinander abgestimmt werden und die beteiligten Abteilungen nicht miteinander kooperieren. Beispiel: IT und Organisationsentwicklung oder Personalentwicklung! Da werden nicht selten Millionen in den Sand gesetzt, weil sich zu Beginn einer IT-Maßnahme nicht abgestimmt wird.
🔴 Es kostet – auch den Erfolg! Zum Beispiel: Tools, die alle dasselbe können. Nur hat jeder Bereich ihr eigenes… Das kostet nicht nur doppelt und dreifach – es werden auch unterschiedliche Erfahrungen damit gemacht, die nicht geteilt werden. Ohne Abgleich und Austausch gibt es aber auch keine Synergieeffekte. Ein weiterer Nachteil im Wettbewerb.
🔴 Es verhindert Teamgeist! Wenn ich in einer Organisation lerne, dass mir Wissensgeschachere hilft, verhindere ich Teambildung – unterm Strich kontraproduktiv. Weil die Menschen, insbesondere die Führungskräfte zum eigenen Vorteil handeln und andere versuchen, für ihre Interessen zu gewinnen.
🟢 Erkennen und Bewusstsein schaffen – angefangen bei den Führungskräften! Nicht selten sitzen Menschen in Führungspositionen, die genau wegen ihres Machtstrebens und Siloagierens da sind, wo sie sind
🟢 Jobrotation: Als Instrument der Personalentwicklung werden Aufgaben und Funktionen systematisch und zeitlich begrenzt gewechselt. Das verhindert einerseits einseitiges Wissen und Monotonie, sorgt für Austausch und gegenseitiges Verständnis.
🟢 Projektarbeit: Durch digitales Arbeiten kommt es vermehrt zu interdisziplinären Teams. Gut so! Dabei trainieren die ständig wechselnden Teammitglieder Perspektivwechsel, Out-of-the-Box-Denken und Toleranz. Wenn ITler*innen, Controlling/Revision und Personaler*innen die Köpfe zusammenstecken, entstehen Innovationen – und Entscheidungen werden ganzheitlich getroffen.
🟢 Incentives: Ein Belohnungssystem, das statt Einzel- Teamleistungen prämiert – möglichst gut in der Organisation kommuniziert!
🟢 Unternehmens-Wiki: Der Aufbau einer internen Bibliothek – ein internes Wikipedia für das gesammelte Know-how, an dem alle mitarbeiten und mitschreiben. So wird aus Einzelwissen Gruppenwissen.
🟢 Regelwerk der Kommunikation: Der Aufbau von Kommunikationsroutinen zum Beispiel, in denen fach- und bereichsübergreifend der Austausch gefördert wird – in der Regel gibt es viele Interessen aneinander, die die Führungskräfte kaum abfragen und fördern.
Und: Wenn Sie die das Silodenken kurz treffen, grüßen Sie recht offen und freundlich von mir! Und haben Sie einen schönen Restapril.
Ihre Dr. Katharina Ludewig
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